Xây dựng "bức tường lửa" cho các tập đoàn tài chính Việt Nam

Tại mùa Đại hội đồng cổ đông năm nay, cụm từ xây dựng "hệ sinh thái tài chính", "tập đoàn tài chính" được giới chủ ngân hàng nhắc đến nhiều. Ông Bùi Hải Quân - Phó Chủ tịch VPBank, cho biết nhà băng này đã vượt ra khỏi khuôn khổ của một ngân hàng đơn lẻ và đang tiến dần tới mô hình tập đoàn tài chính.

Trong hệ sinh thái đó, VPbank có có công ty tài chính tiêu dùng (FE Credit), công ty chứng khoán (VPBank Securities) và công ty bảo hiểm phi nhân thọ (OPES). Hai mảnh ghép tiếp theo nhà băng muốn bổ sung là công ty bảo hiểm nhân thọ và công ty quản lý quỹ.

Tương tự, HDBank công bố mô hình vận hành mới dưới tên gọi HD Financial Group, tích hợp các cấu phần, gồm: ngân hàng thương mại (HDBank), ngân hàng số (Vikki), tài chính tiêu dùng (HD Saison), chứng khoán (HD Securities), bảo hiểm (HD Insurance), quản lý quỹ (HD Capital), dịch vụ kiều hối (Đông Á Money Transfer), với mục tiêu nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và mở rộng hệ sinh thái tài chính.

Hay trước đó, Techcombank có hẳn một chiến dịch truyền thông về một hệ sinh thái tài chính với ba "chân kiềng" gồm: Techcombank (ngân hàng) - One Mount (công nghệ) - Masterise Homes (bất động sản).

Hoặc MB nhiều lần xuất hiện trên các phương tiện truyền thông với tên gọi MB Group, cùng hệ sinh thái đa dạng, gồm sáu công ty con là: MB AMC, MBS, MB Capital, MIC, MB AgeasLife, tài chính MB Shinsei và MBV.

Xu hướng phát triển thành tập đoàn tài chính là tất yếu, nếu các ngân hàng Việt muốn hướng đến quy mô lớn hơn và ghi dấu trên bản đồ quốc tế. Bài toán đặt ra làm thế nào để phát triển và quản lý tập đoàn tài chính bền vững? Xung quanh vấn đề này, VietTimes đã có cuộc trò chuyện với ông Lê Hoài Ân, Chuyên gia nghiên cứu chiến lược ngân hàng.

- Thực tế, các ngân hàng đã âm thầm xây dựng hệ sinh thái từ lâu, nhưng vấn đề tại sao giai đoạn này họ lại chủ động truyền thông, công khai tham vọng một cách rộng rãi? Có phải họ đã chuẩn bị đủ "chất và lượng"?

- Xu hướng phát triển thành tập đoàn tài chính toàn diện là chiến lược chung của các ngân hàng thương mại lớn trên thế giới. Trong mô hình này, ngân hàng đóng vai trò trung tâm, cung cấp trọn gói các giải pháp tài chính - từ tín dụng, đầu tư đến bảo hiểm. Tùy định hướng chiến lược, mỗi ngân hàng sẽ đầu tư khác nhau vào các công ty con trong hệ sinh thái, nhằm phục vụ hiệu quả từng phân khúc khách hàng mục tiêu.

Lý do khiến các ngân hàng lựa chọn thời điểm hiện tại để công khai định vị mô hình hệ sinh thái tài chính là bởi họ đã đạt đến một độ chín nhất định về cả nội lực và ngoại cảnh. Về nội tại, các ngân hàng trong suốt hơn một thập niên qua đã tập trung vào phát triển quy mô - thông qua việc tăng trưởng dư nợ, mở rộng mạng lưới, phát hành thẻ và gia tăng số lượng tài khoản thanh toán.

Tuy nhiên, mô hình tăng trưởng theo quy mô này đang tiệm cận trạng thái bão hòa. Trong khi đó, chi phí vốn, áp lực cạnh tranh và kỳ vọng của cổ đông lại ngày càng tăng. Do đó, động lực mới phải đến từ việc khai thác chiều sâu - tức tận dụng tốt hơn tệp khách hàng hiện hữu bằng cách mở rộng hệ sinh thái sản phẩm và tăng cường giá trị trên mỗi khách hàng.

Bên cạnh đó, yếu tố môi trường cũng đóng vai trò quan trọng. Cạnh tranh từ các tổ chức phi ngân hàng - đặc biệt là các fintech và công ty tài chính tiêu dùng - đang ngày càng gay gắt. Các tổ chức này linh hoạt, tập trung vào trải nghiệm người dùng và đang dần chiếm lĩnh các phân khúc mà trước đây là độc quyền của ngân hàng.

Trong bối cảnh đó, việc xây dựng một hệ sinh thái tài chính tích hợp không chỉ là chiến lược để giữ chân khách hàng mà còn là vũ khí cạnh tranh mới, giúp ngân hàng duy trì vị thế trung tâm trong chuỗi giá trị tài chính cá nhân.

Quan trọng hơn, nhiều ngân hàng đã đầu tư đáng kể vào nền tảng công nghệ, dữ liệu và nhân sự chuyên biệt trong suốt vài năm gần đây. Họ không còn là các ngân hàng truyền thống mà đang tiệm cận định nghĩa tổ chức cung cấp giải pháp tài chính toàn diện. Và khi đã có đủ "chất và lượng", việc truyền thông mạnh mẽ về mô hình hệ sinh thái tài chính là bước đi hợp lý nhằm tái định vị thương hiệu và tạo đòn bẩy cho chiến lược tăng trưởng bền vững.

- Ở khía cạnh khác, có thể thấy các ngân hàng Việt đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ bằng lần trong thập kỷ qua nhờ vào việc tập trung mảng "ngân hàng thương mại", đặc biệt là cho vay. Tuy nhiên, so với các ngân hàng trong khu vực thì quy mô còn khá khiêm tốn.

Theo ông, việc xây dựng hệ sinh thái liệu có mở ra tương lai mới cho các ngân hàng Việt ghi dấu trên bản đồ quốc tế, bởi nhìn vào những ngân hàng lớn nhất khu vực Đông Nam Á như DBS (Singapore), UOB (Singapore), Maybank (Malaysia)… đều có dáng dấp của tập đoàn tài chính với quy mô khá lớn?

- Thực tiễn tại khu vực cho thấy mô hình này đã giúp các định chế như DBS, Maybank nâng cao đáng kể khả năng giữ chân khách hàng và tạo giá trị vòng đời cao. Với định hướng đúng đắn và sự đầu tư bài bản, các ngân hàng Việt hoàn toàn có cơ hội bứt phá, khẳng định vị thế không chỉ trong nước mà cả trên bản đồ tài chính trong khu vực.

Việc xây dựng hệ sinh thái tài chính không đơn thuần là xu hướng, mà đang trở thành một sự thay đổi mang tính bản chất trong chiến lược phát triển của các ngân hàng Việt Nam. Sự thay đổi này không chỉ thể hiện ở việc mở rộng danh mục sản phẩm mà còn là một sự chuyển mình trong cách ngân hàng hiểu và chăm sóc khách hàng - từ phục vụ giao dịch tài chính đơn lẻ sang cung cấp giải pháp tài chính toàn diện.

Điều này thể hiện đóng góp vào lợi nhuận của ngân hàng mẹ từ các công ty con sẽ ngày càng lớn. Hiệu quả hoạt động những năm gần đây từ hệ sinh thái của các ngân hàng như VP Bank, HDBank,Techcombank hay MB Bank… là một minh chứng.

Các đơn vị này không chỉ tích cực tích hợp các sản phẩm tài chính truyền thống như tín dụng, tiết kiệm, mà còn mở rộng ra các dịch vụ bổ trợ như bảo hiểm, đầu tư chứng chỉ quỹ, quản lý tài sản, thậm chí là hợp tác với các fintech trong mảng thanh toán và cho vay kỹ thuật số.

Mỗi dịch vụ mới không đứng độc lập, mà được lồng ghép vào hệ sinh thái tổng thể, giúp khách hàng trải nghiệm các giải pháp tài chính một cách liền mạch – từ nhu cầu cơ bản nhất đến các mục tiêu tài chính dài hạn.

Đi kèm với sự tích hợp sản phẩm là sự thay đổi vai trò nhân sự trong ngân hàng. Thay vì chỉ là người bán sản phẩm, đội ngũ nhân viên đang trở thành cố vấn tài chính cá nhân, đóng vai trò hướng dẫn và đồng hành cùng khách hàng trong từng giai đoạn tài chính của họ.

Khách hàng không chỉ tìm đến ngân hàng để gửi tiền hay vay vốn, mà còn để nhận được tư vấn về đầu tư, bảo vệ rủi ro, chuẩn bị cho nghỉ hưu… Sự gắn bó này giúp ngân hàng gia tăng chiều sâu trong quan hệ với khách hàng, tạo nền tảng cho tăng trưởng bền vững.

- Nhiều lo ngại khi các tổ chức tài chính ngân hàng quá lớn sẽ dẫn đến tình trạng "too big too fail" (quá lớn để đổ vỡ), đặt ra bài toán về quản lý và giám sát nghiêm ngặt. Ông có đề xuất gì để phát triển tập đoàn tài chính bền vững?

- Tôi cho rằng có hai yếu tố trọng yếu cần đặc biệt lưu ý để bảo đảm sự phát triển bền vững của các tập đoàn tài chính, nhất là trong bối cảnh hội nhập sâu và cấu trúc sở hữu ngày càng phức tạp.

Thứ nhất, cần xây dựng một khung pháp lý phân lớp và cơ chế giám sát hợp nhất theo các chuẩn mực quốc tế. Khi một ngân hàng vận hành như trung tâm của một tập đoàn tài chính đa ngành, với sự hiện diện của các công ty bảo hiểm, công ty tài chính tiêu dùng, công ty chứng khoán và fintech, thì việc giám sát riêng lẻ từng thực thể là không đủ.

Cần có một cơ quan giám sát hợp nhất toàn bộ của Tập đoàn, với thẩm quyền tổng hợp dữ liệu rủi ro và quản trị ở cấp tập đoàn, tương tự như mô hình MAS (Singapore) hay FSA (Anh).

Điều này giúp Ngân hàng Nhà nước (NHNN) nắm bắt được rủi ro tổng thể, phát hiện sớm các dấu hiệu lan truyền rủi ro từ các công ty con về ngân hàng mẹ – hiện tượng đã từng là mồi lửa trong nhiều cuộc khủng hoảng tài chính trên thế giới.

Cơ chế này cần gắn liền với yêu cầu công bố minh bạch tài chính, stress test hợp nhất và tiêu chuẩn vốn nâng cao cho các định chế tài chính có tính hệ thống.

Thứ hai, trong bối cảnh thực tiễn của Việt Nam thì NHNN cần đặc biệt lưu ý đến sự liên thông vốn giữa ngân hàng và các công ty chứng khoán, nhất là trong bối cảnh dư nợ margin tại các công ty chứng khoán tăng vọt.

Khi ngân hàng gặp khó khăn trong đầu ra tín dụng, dòng vốn nội bộ dễ bị chuyển hướng sang các kênh đầu tư mang tính rủi ro cao như margin. Nếu không có cơ chế bức tường lửa quản trị rõ ràng, sẽ dễ xảy ra hiện tượng trộn lẫn giữa rủi ro tín dụng và rủi ro đầu tư, làm méo mó bản chất của ngân hàng thương mại và tiềm ẩn nguy cơ lan truyền rủi ro dây chuyền trong hệ thống.

Việc để mô hình shadow banking (ngân hàng ngầm) hoạt động mà không kiểm soát hiệu quả sẽ làm xói mòn tính ổn định tài chính.

Một tập đoàn tài chính chỉ thực sự mạnh khi nó không chỉ tăng trưởng về quy mô, mà còn có năng lực tự cân bằng rủi ro và tuân thủ nguyên tắc tách bạch, minh bạch trong toàn hệ thống. Đây là tiền đề căn bản để bảo vệ hệ thống tài chính quốc gia trước các cú sốc mang tính chu kỳ và bất định từ thị trường.

- Cảm ơn ông về cuộc trao đổi này!