DxTalks mùa 2 - Tập 7: Ứng dụng S&OP để loại bỏ "độ trễ" trong các quyết định sản xuất

Mục tiêu của mọi doanh nghiệp sản xuất là vừa tối ưu sản lượng, vừa hạn chế tồn kho. Thực tế phần lớn doanh nghiệp tại Việt Nam vẫn lập kế hoạch dựa trên ước tính theo kinh nghiệm và lịch sử sản xuất. Thêm vào đó, liên kết giữa các bộ phận trong công ty, giữa kế hoạch kinh doanh tổng thể với kế hoạch sản xuất các bộ phận còn lỏng lẻo.

Điều này dẫn tới sự bất cân bằng, thiếu linh hoạt trong việc điều chỉnh mức độ cung ứng với nhu cầu thị trường. Doanh nghiệp đối mặt với rủi ro thiếu hàng để giao, giao hàng không đúng hẹn, nguy cơ mất khách hàng cũng như nguồn lực sản xuất không được tối ưu, nguy cơ tồn đọng hàng tồn kho và nguyên liệu,…

Có thể hình dung câu chuyện tại các doanh nghiệp lớn như Masan hay Vinamilk, khi mà họ có thể chi khoảng 1.200 đến 1.400 tỉ cho quảng cáo một năm, cộng thêm khoảng 300 - 400 tỉ nữa cho khuyến mãi thị trường, tổng khoảng 1.600 tỉ. “Hãy tưởng tượng với một lượng tiền khuyến mãi khổng lồ như vậy mà khách hàng bước ra chợ, đặt tay lên kệ nhưng không có hàng, điều này ngoài việc là một sự nhục nhã ra, thì đó là một cách mà chúng ta đã khuyến mãi hộ cho đối thủ cạnh tranh”. Ông Nguyễn Anh Nguyên - Nhà sáng lập, Chủ tịch kiêm Giám đốc Công nghệ của Hatto Group, người từng có hơn 20 năm làm việc tại Unilever và Masan - nhấn mạnh.

Giải pháp S&OP được coi là chìa khóa cho những vấn đề này. S&OP là viết tắt của "Sales and Operations Planning," một quá trình quản lý doanh nghiệp nhằm tối ưu hóa quản lý tồn kho, sản xuất và kế hoạch kinh doanh. Quá trình này yêu cầu sự hợp nhất giữa các phòng ban, đảm bảo kế hoạch sản xuất phản ánh chính xác nhu cầu thị trường. Mục tiêu của quá trình S&OP là tối ưu hóa hiệu suất toàn bộ chuỗi cung ứng và phân phối, đảm bảo đủ tồn kho đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời giảm thiểu lãng phí và rủi ro liên quan đến tồn kho không cân đối.

Tại Unilever, với vai trò Phó Chủ tịch về Chuỗi cung ứng, ông Nguyễn Anh Nguyên đã cùng đội ngũ thiết kế lại toàn bộ quy trình vận hành của tập đoàn. Dự án đã giúp giảm tồn kho từ 2 đến 2,5% (một con số khổng lồ với một công ty tỉ USD) xuống còn khoảng 0,5%, tăng dịch vụ khách hàng lên 92% đối với một kênh truyền thống, và 98% đối với các kênh siêu thị. “Đó là những chỉ số rất là khỏe mạnh, ngay lập tức cho thấy tăng trưởng doanh số tính bằng lần đối với cả lợi nhuận, lợi nhuận biên và lợi nhuận kinh doanh”, ông Nguyên nhấn mạnh.

Mặc dù S&OP có lịch sử phát triển từ những năm 80 của thế kỷ trước trên thế giới nhưng tại thị trường Việt Nam, mức độ ứng dụng S&OP vẫn còn sơ khai, chưa đầy đủ và thiếu bài bản. Doanh nghiệp dù ý thức rõ ràng về mục tiêu tối ưu hàng tồn kho, nhưng lại đưa ra quyết định sản xuất dựa trên đánh giá cá nhân và kinh nghiệm thực tế.

Tác động lớn nhất của S&OP là giúp chúng ta triển khai sản xuất với mục tiêu rõ ràng, dựa trên các số liệu đáng tin cậy và có khả năng đưa ra các lựa chọn mang tính kinh doanh chứ không mang tính định kiến. Để đạt được các mục tiêu này, theo ông Vương Quân Ngọc, Giám đốc tư vấn Chuyển đổi số FPT Digital “việc đầu tiên các doanh nghiệp cần làm với S&OP là phối hợp cả 3 yếu tố là kinh doanh, công nghệ, và quan trọng nhất là yếu tố con người”.

Về khía cạnh kinh doanh, doanh nghiệp cần xác định rõ ưu tiên mục tiêu kinh doanh chiến lược, đánh giá hiện trạng nhằm điều chỉnh mô hình phối hợp lập kế hoạch giữa các bộ phận trong chuỗi giá trị, đồng thời xây dựng chiến lược áp dụng công nghệ số, thu thập dữ liệu làm nền tảng cho giải pháp lập kế hoạch S&OP.

Về khía cạnh công nghệ, đầu tiên, công nghệ phải tạo điều kiện để chúng ta phải gạt bỏ những kiến thức mang tính định kiến ra khỏi tổ chức. Do đó, việc ứng dụng các giải pháp công nghệ cần đảm bảo độ an toàn, tính chính xác và đáng tin cậy của thông tin khi chuyển giao giữa hàng nghìn con người trong tổ chức. Thứ hai, tất cả thống kê đều được gom lại theo một chuẩn mực cụ thể, để bất cứ người nào hôm nay đọc theo định dạng này, ngày mai phải đọc được định dạng tương tự.

Về khía cạnh con người, ông Ngọc nhấn mạnh cần xây dựng mạnh mẽ văn hóa số, có thể dùng các biện pháp như truyền thông và đào tạo để thay đổi nhận thức và nâng cao mức độ đồng thuận, phối hợp của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Lãnh đạo phải chủ động làm gương, quyết tâm triển khai đến cùng, tạo điều kiện cho sự học hỏi và cải tiến liên tục. Làm sao để mỗi cá nhân từ quản lý cấp trung cho tới toàn bộ nhân viên phía dưới đều thấy được vai trò, tầm quan trọng của mình trên lộ trình chuyển đổi của doanh nghiệp, và thực sự toàn tâm toàn ý với quá trình đó.

S&OP không chỉ là một công cụ quản lý mà còn là một phương tiện hữu ích để doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện và dựa trên dữ liệu khi đưa ra các quyết định kinh doanh. Nếu biết cách kết hợp hiệu quả giữa yếu tố Kinh doanh - Công nghệ - Con người, việc lập kế hoạch và ứng dụng S&OP có thể coi là chìa khóa mở ra tiềm năng tăng trưởng đột phá cho doanh nghiệp sản xuất.