Trong khi nhiều doanh nghiệp đang đau đầu với bài toán lương, tiền, bảo hiểm cho hàng nghìn lao động, thì ở rất nhiều doanh nghiệp khác robot đang thay thế từ khâu sản xuất cho đến kế toán và thực hiện các quy trình dịch vụ tự động để tiết kiệm những chi phí nêu trên và gia tăng hiệu suất. Những khái niệm mới về chuyển đổi số trở thành một gánh nặng với rất nhiều doanh nghiệp. Điều này có thể thấy qua những cuộc hội thảo, những buổi tọa đàm với các chuyên gia, câu hỏi lớn nhất từ các chủ doanh nghiệp là phải bắt đầu từ đâu?
Vẫn biết rằng, việc chuyển đổi, đổi mới sáng tạo là cần thiết, nhưng bắt đầu từ đâu, làm thế nào không phải là câu hỏi dễ trả lời. Mọi câu trả lời về ĐMST phải bắt đầu từ con người, từ tư duy v..v. đều là những câu trả lời chung chung và khó giúp doanh nghiệp thực sự vạch ra một chiến lược đổi mới hiệu quả.
Hãy cùng chúng tôi quay trở lại những vấn đề cơ bản. Trên thực tế, trước khi trả lời câu hỏi làm thế nào, mỗi doanh nghiệp đều cần phải đặt lại câu hỏi tại sao phải đổi mới sáng tạo? Nếu chỉ trả lời chung chung là rất cần thiết, doanh nghiệp sẽ không bao giờ tìm được câu trả lời xác đáng và sẽ không thể tìm ra được làm thế nào. Nếu nhìn lại cách hiểu về đổi mới sáng tạo, không phải từ góc độ định nghĩa mà là cách tiếp cận, có thể thấy rất rõ đó là một quá trình và phải có mục tiêu rõ ràng. Chính vì vậy, nó liên quan mật thiết với mô hình kinh doanh và khả năng điều chỉnh của một doanh nghiệp.
Vẫn biết rằng, việc chuyển đổi là cần thiết, việc đổi mới sáng tạo là cần, nhưng bắt đầu từ đâu, làm thế nào không phải là câu hỏi dễ trả lời. Nguồn: Eduaid
Trước hết, với câu hỏi tại sao cần thay đổi và đổi mới sáng tạo, điều tối cần thiết là doanh nghiệp cần nhìn lại toàn bộ mô hình kinh doanh của mình từ góc độ nội bộ, sau đó đặt lại nó trong bối cảnh của những thay đổi hiện tại. Ví dụ, với công cụ của 9 cấu phần trong mô hình kinh doanh canvas, doanh nghiệp có thể nhận thấy những điểm yếu, điểm mạnh, những lực cản, rủi ro và cơ hội của doanh nghiệp đang nằm ở những cấu phần nào:
● Hiểu và lựa chọn phân khúc khách hàng hiện tại và tiềm năng, những phân khúc khách hàng mới nổi v.v...
● Các giá trị mình mang lại cho khách hàng (những giá trị khiến doanh nghiệp khác biệt, và khiến khách hàng lựa chọn sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp mà không phải của đối thủ cạnh tranh).
● Các kênh đưa sản phẩm dịch vụ và giá trị của doanh nghiệp đến với khách hàng (kênh nâng cao nhận thức, kênh giúp khách hàng đánh giá sản phẩm dịch vụ, kênh giúp khách hàng mua hàng, kênh giúp doanh nghiệp truyền tải giá trị.
● Cách thức quan hệ với khách hàng.
● Các dòng doanh thu chính.
● Các hoạt động chính của doanh nghiệp: Sản xuất, marketing, nhập khẩu, v.v... và mối quan hệ của các hoạt động chính với dòng doanh thu và chi phí nêu dưới đây.
● Các nguồn lực chính doanh nghiệp đang sở hữu (nguồn lực con người, tài chính, tài sản trí tuệ) – điều này liên hệ rất chặt chẽ với lợi thế cạnh tranh khó bắt chước của doanh nghiệp.
● Các đối tác chính (thực hiện những hoạt động mà doanh nghiệp không thực hiện, mà thuê ngoài hoặc phối hợp để tiết kiệm nguồn lực và/hoặc gia tăng giá trị cho doanh nghiệp).
● Cấu trúc chi phí của doanh nghiệp: Chi phí vốn là vấn đề sống còn của doanh nghiệp, nếu cấu trúc chi phí bất hợp lý có thể dẫn đến những rủi ro lớn cho toàn bộ mô hình kinh doanh. Xem xét lại cấu trúc chi phí giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả chi tiêu và đầu tư của doanh nghiệp.
Quá trình xem xét lại toàn bộ mô hình kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp nhìn nhận câu chuyện ứng dụng công nghệ mới (dữ liệu lớn, internet kết nối vạn vật, trí tuệ nhân tạo hay thực tế ảo, công nghệ tài chính, công nghệ marketing hay công nghệ thân thiện với môi trường) một cách thực tế, cụ thể hơn và đặt mục tiêu rõ rang hơn rất nhiều.
Ví dụ đơn giản: Chi phí sản xuất cao do lãng phí nguồn lực đầu vào ví dụ thất thoát điện năng v.v... dẫn đến chi phí giá thành cao và giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Người chủ doanh nghiệp buộc phải đặt ưu tiên cho định hướng ĐMST của doanh nghiệp tập trung vào giảm thiểu chi phí đầu vào. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để ứng dụng công nghệ và/hoặc rà soát quy trình, thay đổi về văn hóa doanh nghiệp giúp giảm thiểu những lãng phí này.
| Đổi mới sáng tạo không chỉ đơn đơn giản là thiết bị mới, ý tưởng mới hay phương pháp mới, mà nó được thực hiện qua một quá trình khám phá ra những cách làm mới. Nó cũng có mối liên hệ mật thiết với thay đổi mô hình kinh doanh và thích nghi với những thay đổi để tạo ra những sản phẩm dịch vụ tốt hơn. (Theodore Henderson, Forbes 2017). |
Trong trường hợp nêu trên, lúc này chủ doanh nghiệp có thể trả lời câu hỏi làm thế nào bằng thuê ngoài tư vấn công nghệ, tự tìm kiếm và lựa chọn các giải pháp, phát triển giải pháp nội bộ v.v... Đội ngũ kỹ thuật có thể cùng chủ doanh nghiệp tìm kiếm các giải pháp (ứng dụng IoT và Big Data) để kiểm soát thời gian thực của tiêu hao điện năng và tìm ra những bên cung cấp để lựa chọn giải pháp phù hợp. Thực tế, những khái niệm mới theo cách tiếp cận này sẽ không hề xa lạ với nhu cầu hiện tại của doanh nghiệp.
Tuy nhiên cũng cần phải lưu ý rằng: Đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp sẽ thất bại nếu chủ doanh nghiệp thực hiện mọi việc một mình hoặc tạo ra một chức danh giám đốc đổi mới sáng tạo và cho thế là đủ. ĐMST là một quá trình đòi hỏi sự vào cuộc của cả tổ chức, nó không thể lệ thuộc vào một cá nhân duy nhất. Mặt khác, mọi sự đổi mới đều có thể gây ra những đổ vỡ hệ thống nếu không có tính toán cẩn trọng và chuẩn bị những thay đổi trong tư duy của mỗi con người trong tổ chức; những hiểu biết và thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp, những nhu cầu mới về nhân sự và công nghệ.
rên thực tế, mỗi khi có những sự hiện diện của nhân tố mới, lẽ thông thường nó sẽ bị chống lại bởi những nhân tố truyền thống vốn tồn tại lâu dài trong tổ chức trước đó. Bên cạnh đó, như đã nói ở trên ĐMST là một quá trình vì vậy không thể trông chờ có kết quả ngay sau một đêm, các doanh nghiệp thực sự cần chuẩn bị tinh thần cho một giai đoạn chuyển mình mới, xây dựng lộ trình phù hợp và phải thích nghi và điều chỉnh liên tục với những thay đổi xuất hiện trong suốt quá trình. Chỉ có như vậy, quá trình đổi mới sáng tạo mới trở thành hoạt động liên tục và dài hơi thay vì cho rằng đó chỉ là một bước nhảy vọt và yên tâm với những thành quả mà nó tạo ra sẽ tồn tại bất biến.
GỢI Ý 4 BƯỚC CƠ BẢN ĐỂ BẮT ĐẦU GIẢI QUYẾT BÀI TOÁN ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TRONG DOANH NGHIỆP
Bước 1: Nhìn nhận lại mô hình kinh doanh từng cấu phần một cách cẩn trọng cùng cả đội nhóm.
Bước 2: Lựa chọn ưu tiên để đổi mới và tính toán những rủi ro có thể gặp phải.
Bước 3: Lựa chọn cách tiếp cận phù hợp với bối cảnh của doanh nghiệp (thuê tư vấn, thuê ngoài, tự làm v.v.).
Bước 4: Chuẩn bị nguồn lực và phương án phù hợp.
8 cách đưa đổi mới sáng tạo vào tổ chức
1. Cho nhân viên cảm giác tự do.
2. Cho đội nhóm những nguồn lực cần thiết để triển khai hoạt động đổi mới sáng tạo.
3. Đầu tư thời gian và nguồn lực nuôi dưỡng sự sáng tạo của người lao động.
4. Đừng chỉ tập trung vào R&D.
5. Cho nhân viên cơ hội được thất bại.
6. Phát triển phong cách lãnh đạo thích ứng.
7. Đừng đánh giá thấp các cộng sự cấp dưới.
8. Ghi nhận sự đóng góp của nhân viên.
- Catherine Park, Recruit Loop- .
Theo Tạp chí Tia sáng
http://www.tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/DMST-trong-doanh-nghiep-Bat-dau-tu-dau-15227