|
|
| Ông Đỗ Tiến Long - Chủ tịch hội đồng chuyên gia Công ty TNHH Tư vấn Quản lý OD Click |
"Vận hành tối ưu, "Mức độ trưởng thành số", "Mô hình đào tạo nguồn nhân lực chữ T" là những khái niệm mà tiến sĩ Đỗ Tiến Long - Chủ tịch hội đồng chuyên gia Công ty TNHH tư vấn quản lý OD Click đề cập đến trong một buổi thuyết trình gần đây về chuyển đổi số tại các doanh nghiệp.
Ngày nay, chuyển đổi số đã trở thành một yêu cầu tất yếu nếu doanh nghiệp muốn cải thiện quy trình kinh doanh và tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng biết phải chuyển đổi số từ đâu. Nhiều doanh nghiệp ồ ạt mua sắm phần mềm và phần cứng đắt đỏ từ nước ngoài, rồi sau khoảng 2 tháng sử dụng thì bỏ bê vì không có nguồn nhân lực phù hợp cho vận hành, hoặc không hiểu biết về cách sử dụng cũng như thiếu sự hướng dẫn từ phía nhà cung cấp nước ngoài.
Một số công ty nghĩ rằng mua được phần mềm để áp dụng vào hoạt động của mình là xong, nhưng trên thực tế, số tiền họ phải bỏ ra để duy trì và vận hành phần mềm đó lớn gấp 5 lần. Vì thế, doanh nghiệp phải biết "liệu cơm gắp mắm", tìm ra những phần mềm, giải pháp phù hợp với quy mô doanh nghiệp để "tối ưu vận hành".
VietTimes đã có cuộc trao đổi với tiến sĩ Đỗ Tiến Long về quá trình chuyển đổi số trong các doanh nghiệp. Ông Đỗ Tiến Long là chuyên gia tư vấn về tái cơ cấu phát triển tổ chức, phát triển lãnh đạo, quản trị chiến lược, quản trị nhân lực và văn hóa doanh nghiệp. Với hơn 25 năm kinh nghiệm tư vấn và đào tạo, ông đã tham gia tư vấn, huấn luyện cho rất nhiều các doanh nghiệp, công ty, tổng công ty, ngân hàng và các tập đoàn tư nhân cũng như các cơ quan nhà nước. Ông Long đã làm việc qua các công ty tư vấn quản lý như Guidea, Cdoc, IBG. Đồng thời, ông là chuyên gia đào tạo được cộng đồng doanh nghiệp đánh giá cao trong rất nhiều các chương trình huấn luyện CEO, phát triển quản lý của PTI, FSB, HSB, Vân Nguyên, HPM, VJCC, Griffin, cũng như các chương trình đào tạo INHOUSE tại doanh nghiệp.
PV: Trong một sự kiện gần đây ông có đề cập đến khái niệm “vận hành tối ưu trong doanh nghiệp”. Xin ông giải thích rõ hơn về khái niệm này?
TS Đỗ Tiến Long: Vận hành tối ưu là một câu chuyện được đặt ra từ rất lâu tại các doanh nghiệp, đặc biệt ở các doanh nghiệp Nhật Bản trong việc tìm kiếm các giải pháp, cách thức, ứng dụng; đổi mới liên tục cả trong kỹ năng vận hành cũng như quy trình, hệ thống để giúp các doanh nghiệp giảm chi phí và tạo ra được hiệu quả cao nhất, thích ứng được với quá trình kinh doanh.
PV: Ông cũng có đề cập đến khái niệm “mức độ trưởng thành số của doanh nghiệp”. Đây chính là yếu tố để đánh giá khả năng doanh nghiệp thích ứng với chuyển đổi số và có khả năng chuyển đổi số thành công. Theo ông thì hiện nay bao nhiêu phần trăm doanh nghiệp Việt Nam đã trưởng thành số 100%?
TS Đỗ Tiến Long: Tôi nghĩ đây là một bài toán rất khó, bởi trên toàn cầu thì cũng chưa có một doanh nghiệp nào nói mình đã hoàn tất chuyển đổi số, bởi đây là một quá trình không có điểm cuối. Càng ngày công nghệ nói chung và công nghệ số nói riêng tham gia vào cuộc sống xã hội và doanh nghiệp ngày càng lớn. Điều này thúc đẩy doanh nghiệp, không chỉ dừng lại ở một lần chuyển đổi, mà đó là quá trình thích ứng và phát triển liên tục.
Đối với doanh nghiệp Việt Nam thì tùy theo mức độ chuyển đổi số, nhưng phải đặt trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu. Quá trình chuyển đổi số gắn liền với công nghệ, dữ liệu, tri thức, kỹ năng của đội ngũ lao động, tri thức lao động, gắn liền với tư duy quản trị, có tính tốc độ và phản ứng nhanh - quá trình này diễn ra liên tục.
Vì thế câu hỏi đặt ra là bao nhiêu phần trăm doanh nghiệp đã trưởng thành số thì chúng ta nên nhìn nhận nó một cách sống động hơn và liên tục hơn thay vì chúng ta lại lượng hóa nó.
PV: Theo một nghiên cứu gần đây của Cục phát triển doanh nghiệp (Bộ Kế hoạch và Đầu tư), chỉ 2,2% doanh nghiệp làm chủ được công nghệ, phần mềm quản lý và ra quyết định kinh doanh đúng đắn. Theo ông vì sao lại có con số ít ỏi này?
TS Đỗ Tiến Long: Chuyển đổi số là một quá trình phản ánh sự trưởng thành không chỉ của doanh nghiệp mà còn của cả xã hội, nền kinh tế và hệ thống vận hành, bao gồm cả hệ thống dữ liệu và công nghệ vận hành. Quá trình này còn có vai trò của các cơ quan quản lý nhà nước đối với các doanh nghiệp.
Với nhiều yếu tố tham gia như vậy, chúng ta không ngạc nhiên, cũng không quá lo lắng về số liệu 2,2% doanh nghiệp chuyển đổi số hoàn toàn. Bởi vì nhận thức về quá trình thích ứng số, trưởng thành số phải là một nhận thức chung, không chỉ của doanh nghiệp mà còn của người tiêu dùng, cơ quan quản lý cũng như cơ quan vận hành.
Chuyển đổi số là một hệ thống tổng thể, không chỉ đơn thuần là câu chuyện của một doanh nghiệp.
PV: Trong việc chuyển đổi số tại các doanh nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực cũng là một yếu tố quan trọng. Ông đã từng đề cập đến mô hình đào tạo nguồn nhân lực chữ T. Xin ông nói rõ hơn về mô hình này?
TS Đỗ Tiến Long: Việc đào tạo nguồn nhân lực của chúng ta trước kia thường là sử dụng con người để đi theo tiêu chuẩn công việc, sau đó gắn liền với quá trình chuyên môn hóa. Thiên hướng là đào tạo các cấp độ theo chiều dọc, chiều đứng của chữ T.
Trong bối cảnh số hóa gắn liền với tri thức và sự phối hợp của con người, đặc biệt là sự thích ứng nhanh, doanh nghiệp phải tối ưu vận hành, giảm chi phí, giảm các quy định. Điều này đòi hỏi sự thích ứng rất cao của nguồn nhân lực.
Muốn có được nhân lực cho nền kinh tế số thì đòi hỏi việc đào tạo vừa phải có tính chuyên sâu, vừa phải có tính rộng, kiến thức mang tính liên ngành và đa ngành, đi theo chiều dọc và chiều ngang của chữ T.
Nhân lực ngày càng phải thích ứng và học tập liên tục. Chỉ có như vậy, nhân lực mới có thể hài hòa với quá trình số hóa bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Đó là cách thức đào tạo khác hẳn so với kỷ nguyên công nghiệp.
PV: Theo ông các thách thức ngắn hạn của doanh nghiệp trong khoảng thời gian từ nay đến năm 2025, là gì?
TS Đỗ Tiến Long: Chúng tôi nhận thấy có 3 thách thức lớn mà doanh nghiệp phải xử lý được.
Thứ nhất là sự trưởng thành, ý thức, nhận thức của người tiêu dùng trong xã hội đã lên rất cao. Không chỉ có vậy, họ còn chia sẻ thông tin cho nhau, huấn luyện lẫn nhau. Vì thế nó tạo ra một sự thay đổi rất lớn trong hành vi tiêu dùng.
Nếu như trước kia doanh nghiệp tìm đến khách hàng, thì bây giờ ngược lại – khách hàng tìm đến những doanh nghiệp tốt, không chỉ tốt về mặt công nghệ, sản phẩm mà còn tốt về tính nhân văn, trách nhiệm xã hội. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng các tiêu chuẩn rất cao cả về sản phẩm, tốc độ giao hàng, hiệu quả vận hành, thậm chí cả đạo đức xã hội, tính trung thực của các hoạt động.
Đó là thách thức đặt ra với tất cả doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, do chúng ta vẫn dựa vào mô hình cũ - tập trung vào những cái gì có lãi ngay, giúp start-up kiếm tiền ngay. Sự thay đổi của khách hàng như vậy tạo ra một thách thức rất lớn với hoạt động của doanh nghiệp.
Thứ hai, từ nay đến 2025, xét về mặt lao động, lực lượng lao động thế hệ Z (sinh năm 1997 đến 2012 - PV) ở Việt Nam chiếm khoảng 35%. Chủ yếu các doanh nghiệp tuyển lao động là thế hệ Z. Điều này tạo ra một áp lực rất lớn đến vận hành của doanh nghiệp. Trước kia họ vẫn vận hành trong môi trường ổn định, theo quy trình, người sau phải theo người trước…
Tất cả điều này có thể không phù hợp với thế hệ Z – vốn mong muốn có được sự tự chủ, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, trách nhiệm xã hội, cũng như họ muốn được tự hào về doanh nghiệp của mình. Họ đi làm không phải vai trò của một nhân viên mà họ muốn là người cộng tác trong việc hiện thực hóa sứ mệnh của doanh nghiệp. Những nhu cầu lao động đó tác động đến quá trình hệ thống vận hành, tư duy lãnh đạo, tư duy quản trị của các doanh nghiệp. Điều này tạo ra thách thức với các kinh nghiệm thành công cũ và mô hình thành công cũ.
Thứ ba, trong bối cảnh hiện nay, cùng với lực lượng thế hệ Z đó thì còn có một yếu tố khác tác động đến trọng tâm của chuyển đổi số, đó là nhân tài của doanh nghiệp. Nhân tài đã hiếm lại càng hiếm vì các doanh nghiệp phải cạnh tranh nhau về nhân tài và đào tạo nhân tài. Thực tiễn thì mức độ cam kết của lao động thế hệ Z lại khá thấp, cạnh tranh về nhân tài lại khốc liệt hơn.
Một nghiên cứu cho thấy chưa đầy 50% lao động thế hệ Z nghĩ rằng mình sẽ gắn bó với một doanh nghiệp trong vòng 2 năm. Số lượng nhân viên gắn bó với doanh nghiệp thời gian 5 năm còn thấp hơn. Điều đó tạo ra một thách thức về phát triển nhân tài, vì nhân tài ngoài hiểu về chuyên môn, họ còn phải hiểu về mô hình và hệ thống vận hành của doanh nghiệp.
Trọng tâm của thách thức thứ ba là đào tạo và phát triển một thế hệ lãnh đạo mới và nhân tài mới. Nhân tài trong doanh nghiệp được chia thành ba dạng: nhân tài về lãnh đạo, nhân tài về kỹ thuật và nhân tài về quản trị con người và văn hóa.
Tóm lại, những thách thức đối với doanh nghiệp từ nay đến năm 2025 là sự thay đổi hành vi tiêu dùng của khách hàng, sự tham gia của thế hệ Z, và việc đào tạo tìm kiếm nhân tài.
PV: Nhiều doanh nghiệp khi bắt đầu chuyển đổi số, họ nghĩ rằng chỉ cần mua các app (ứng dụng) thôi là có thể chuyển đổi số được rồi. Nhưng thực tế là sau 2 tháng sử dụng thì nhiều doanh nghiệp cảm thấy không phù hợp và bỏ đi. Thống kê cho thấy chi phí để duy trì và vận hành phần mềm hoặc các app sau khi mua về lớn gấp 5 lần chi phí ban đầu. Là một chuyên gia về chuyển đổi số, ông có lời khuyên nào cho các doanh nghiệp để việc mua sắm và sử dụng phần mềm có hiệu quả?
TS Đỗ Tiến Long: Không thể có một mô hình chuyển đổi hay phương pháp quản trị chung cho tất cả doanh nghiệp. Tương tự việc không thể có một bộ quần áo vừa với tất cả mọi người.
Đối với mỗi doanh nghiệp thì họ sẽ chọn một chiến lược chuyển đổi số khác nhau. Đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ thì họ sẽ có hạn chế về nguồn lực đầu tư, năng lực hệ thống. Điều này đòi hỏi họ phải có một sự lựa chọn sáng suốt.
Rất nhiều doanh nghiệp vừa bị áp lực phải chuyển đổi số, vừa phải đối mặt với những yếu kém bên trong tổ chức. Họ cứ nghĩ rằng mua công nghệ là giải quyết được 2 bài toán đó. Nhưng thực tế thì thách thức lại tăng gấp đôi vì con người của họ không thích ứng được với công nghệ. Phần "chìm" của tảng băng bao giờ cũng lớn hơn phần nổi gấp nhiều lần. Phần văn hóa, phát triển con người, đội ngũ lớn hơn phần chi phí về công nghệ bên trên nên cái tiếp cận của doanh nghiệp nên là tiếp cận song song.
Đối với những doanh nghiệp có điều kiện, chúng ta nên giới thiệu cho họ những sản phẩm, giải pháp hiện đại nhất. Còn đối với các doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế, họ nên mua các công nghệ có tính gần gũi, có chi phí thấp, cho phép họ dễ dàng cập nhật và có sự điều chỉnh cả về mặt vận hành và ứng dụng công nghệ - nó tương thích với nhau thì cơ hội thành công sẽ cao hơn.
PV: Theo một thống kê thì chi phí mà doanh nghiệp nước ngoài chi cho chuyển đổi số là 2% doanh thu, còn doanh nghiệp Việt Nam thì thấp hơn rất nhiều. Theo ông chi phí là bao nhiêu phần trăm doanh thu thì đủ để chuyển đổi số?
TS Đỗ Tiến Long: Đối với các nền kinh tế phát triển, các doanh nghiệp phát triển thì chi tiêu của họ cũng tương thích với toàn bộ hệ thống.
Đối với doanh nghiệp Việt Nam, tôi cho rằng họ cứ bắt đầu từ cái nhỏ, gắn liền với hiệu quả. Nếu thấy hiệu quả, họ có thể đầu tư thêm. Doanh nghiệp nhỏ thì làm nhỏ chứ đừng bị khiên cưỡng theo chỉ số là bao nhiêu phần trăm. Chỉ số của các nước phát triển cách rất xa so với chúng ta. Các doanh nghiệp của chúng ta nên vừa áp dụng, vừa học hỏi, khai thác rồi nâng dần mức đầu tư thì dễ đạt được thành công.
PV: Xin cảm ơn ông về cuộc trao đổi này!