Hầu hết các doanh nghiệp luôn cố gắng áp dụng hàng loạt những giải pháp mới để thắt chặt chi phí chi tiêu, nhằm tăng tối đa lợi nhuận thu được. Tuy nhiên, một nghiên cứu của McKinsey cho thấy chỉ có 26% số công ty có thể duy trì các mục tiêu cắt giảm chi phí trong hơn 4 năm liên tục. Do đó, các CFO đang ngày càng chuyển sang "Lập ngân sách từ số 0" như một giải pháp hợp lý, bền vững để giảm chi phí.
Lập ngân sách từ con số 0 (ZBB) là gì?
ZBB đề cập đến các phương pháp lập ngân sách như:
- Chi phí dự kiến phải được dự báo từ khi bắt đầu mỗi giai đoạn, dự án (từ số 0)
- Các chi phí dự kiến không được tham chiếu và có mối quan hệ với những báo cáo tài chính trong quá khứ
- Mọi khoản chi tiêu phải được chứng minh dựa trên mức độ liên quan và tầm quan trọng của nó đối với dự án hoặc doanh nghiệp
Nhìn chung, ZBB là một phương pháp lập ngân sách trong đó tất cả các chi phí phải được chứng minh khi bắt đầu mỗi một giai đoạn. Quá trình thực hiện ZBB bắt đầu từ con số không và mọi hoạt động trong một tổ chức được phân tích cho nhu cầu và chi phí của nó. Ngân sách sau đó được xây dựng xung quanh những gì cần thiết cho giai đoạn sắp tới, bất kể là mỗi ngân sách cao hơn hay thấp hơn ngân sách trước.
Về cơ bản, ZBB hoàn toàn trái ngược với việc lập ngân sách gia tăng truyền thống.
Sự khác biệt giữa ZBB và lập ngân sách gia tăng là gì?
Việc lập ngân sách truyền thống yêu cầu giải trình sự gia tăng so với ngân sách trước đó, chẳng hạn như tăng 2% chi tiêu. Ngược lại, phương pháp ZBB sẽ giải trình cho cả chi phí cũ và chi phí mới.
Lập ngân sách truyền thống chỉ phân tích các chi tiêu mới, trong khi ZBB bắt đầu từ con số 0 và yêu cầu giải trình cho các chi phí cũ, định kỳ bên cạnh các chi tiêu mới.
ZBB có mục đích đặt trách nhiệm lên các nhà quản lý để giải thích về chi tiêu và thúc đẩy giá trị cho một tổ chức bằng cách tối ưu hóa cả chi phí mà không chỉ mỗi doanh thu.
5 yếu tố chính để phát triển dự án ZBB hiệu quả
Các câu chuyện của những doanh nghiệp đã áp dụng thành công phương pháp ZBB trong suốt một thập kỷ chứng minh rõ rằng việc quản lý ngân sách hiệu quả cần có nhiều yếu tố hơn, ngoài những nỗ lực từ bộ phận tài chính. Để có thể duy trì nền văn hóa mà trong đó việc cẩn trọng trong các khoản chi trở thành thói quen thay vì chỉ là một hoạt động định kỳ, toàn bộ các nhân viên cùng làm việc vì một mục tiêu chung và có những quyết định ưu tiên lợi ích của doanh nghiệp lên hàng đầu.
Công ty McKinsey đã tiến hành khảo sát và kết luận ra 5 yếu tố chính để tạo một chiến lược ZBB thành công, hiệu quả và có thể phát triển cùng với sự tăng trưởng của doanh nghiệp:
1. Thay đổi đột phá
So với cách cắt giảm chi phí truyền thống, việc lập ngân sách từ số 0 xác định các yếu tố thúc đẩy chi phí từ dưới lên, mà không bị ảnh hưởng bởi những yếu tố khác. Việc áp dụng công nghệ cũng giúp các chuyên gia tài chính hiện có thể truy cập vào dữ liệu tài chính của doanh nghiệp từ đó họ có thể dễ dàng tách biệt chi tiêu hiệu quả với không hiệu quả.
Dựa trên dữ liệu và công nghệ mới, thông tin luôn được cập nhật liên tục cho phép các nhà lãnh đạo đặt ra các mục tiêu tài chính-năng suất mới và đánh giá lại thường xuyên hơn nhiều. Được hỗ trợ bởi kho dữ liệu và các chi tiết về khoản chi và các khoản nên được cắt giảm, lãnh đạo tài chính sẽ tự do hơn trong việc thiết lập các mức chi tiêu mới, với tham vọng cao hơn so với phương thức cắt giảm theo mức phần trăm truyền thống.
Ví dụ, việc đặt mục tiêu trong năm tài chính là chuyển 20% chi tiêu quảng cáo sang các kênh kỹ thuật số, tuy nhiên vào tháng 4, mục tiêu này có thể trở thành một mục tiêu quá an toàn trong trường hợp một chiến dịch truyền thông bất ngờ thành công.
Ngược lại, nếu doanh thu bán hàng giảm thì đây sẽ là một mục tiêu không thể thực hiện được, tùy thuộc vào bối cảnh mà các lãnh đạo tài chính có thể đưa ra những đánh giá riêng và xem xét lại các quyết định của họ.
2. Thay đổi về cấu trúc
Cơ cấu quản trị kiểm soát toàn bộ chương trình là một trong những khía cạnh quan trọng góp phần vào sự thành công của chiến lược quản lý chi phí mới. Theo phương thức truyền thống, các chương trình lập ngân sách được thành lập dựa trên các nhóm được thành lập tạm thời, chẳng hạn như văn phòng quản lý dự án. Trong khi đó, để thực hiện một chương trình ZBB thành công, cần phải có một cơ cấu quản trị mới và củng cố, tạo thành một bộ phận cố định của hoạt động kinh doanh đang diễn ra.
Đầu tiên, doanh nghiệp cần tìm một lãnh đạo có kinh nghiệm cho vị trí giám đốc của chương trình ZBB. Đây là một bước quan trọng để hướng cả doanh nghiệp cùng làm việc vì một mục tiêu chung. Mục tiêu chính của chương trình ZBB là thúc đẩy các ưu tiên chiến lược của công ty nên người lãnh đạo cần thể hiện rõ tầm quan trọng của chương trình ZBB và vượt qua những thách thức khi thực hiện một chiến lược mới.
Thứ hai, nhà lãnh đạo cần một nhóm nhỏ gồm các chuyên gia tài chính, CNTT, nhân sự và kinh tế - còn được gọi là nhóm “centre of excellence” (COE), để giúp duy trì tính chiến thuật và kỷ luật của toàn bộ chương trình ZBB.
Yếu tố cuối cùng để tạo một chương trình ZBB bền vững và cấp tiến là vị trí cost-category owner (CCO) với vai trò kiểm soát các khoản chi phí. Vai trò này thường được giao cho những cá nhân có hiệu suất làm việc cao nhất trong tổ chức, những người có thể đặt ra các mục tiêu và hướng dẫn cũng như dẫn dắt các đồng nghiệp của họ đạt được mục tiêu, triển khai các phương pháp hay nhất trong toàn doanh nghiệp và thúc đẩy cải thiện ổn định trong chi tiêu hiệu quả.
3. Thay đổi lâu dài
Nếu doanh nghiệp muốn thiết lập một chương trình ZBB có thể tồn tại cùng với sự phát triển của tổ chức, họ cần biến ZBB trở thành một phần của hệ thống đánh giá hiệu suất nhân viên. Bởi vì áp dụng ZBB sẽ tạo ra nhiều sự thay đổi lớn, doanh nghiệp cần thực hiện nó một cách cẩn trọng.
Các khoản thưởng của chiến lược ZBB cần được đảm bảo phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp và thay đổi theo thời gian khi kinh nghiệm thực hiện ZBB trở nên sâu sắc hơn.
Các tổ chức có thể quyết định các phương pháp tiếp cận của riêng họ và điều chỉnh các chỉ số hiệu suất sao cho phù hợp nhất với doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể chọn khen thưởng cho cá nhân những người hoàn thành vượt mục tiêu, hoặc trao thưởng cho cả tập thể nếu cả doanh nghiệp cùng hoàn thành vượt chỉ tiêu.
Các hình phạt đối với những người hoạt động kém so với mục tiêu của họ cũng cần thiết để chương trình ZBB có hiệu suất cao nhất. Tuy nhiên, theo thời gian, để kích thích sự đổi mới và cải tiến, các khoản thưởng cá nhân dường như có hiệu quả hơn và quan trọng hơn đối với doanh nghiệp.
4. Thay đổi rộng rãi
Tái đầu tư cũng là một phần quan trọng của doanh nghiệp tương tự như quá trình cắt giảm ngân sách. Tiến trình xác định, sắp xếp thứ tự ưu tiên và chứng minh các khoản tái đầu tư, có thể được coi là cơ hội để thúc đẩy tăng trưởng, khơi dậy năng suất cho doanh nghiệp và khơi dậy sự nhiệt tình của mọi người để cùng làm việc và hướng tới các mục tiêu chung của tổ chức.
Các đề xuất của nhân viên về phương thức tái đầu tư cũng được cần được đánh giá cao. Các nhà lãnh đạo của ZBB phải tuyên bố rõ ràng rằng việc chuyển đổi không chỉ là cắt giảm chi phí mà còn là giải phóng nguồn vốn để tái thiết kế chi tiêu theo chiến lược. Quy trình này càng minh bạch thì càng tốt, nó đảm bảo cho nhân viên của tổ chức thấy rằng phương pháp tiếp cận mới đang hoạt động hiệu quả và lâu dài theo thời gian.
5. Thay đổi toàn bộ
Yếu tố cuối cùng góp phần tạo nên thành công của chiến lược ZBB là làm cho những thay đổi có thể dễ dàng nhìn thấy, nhận ra đối với mọi người trong tổ chức. Ví dụ: doanh nghiệp lập kế hoạch khởi chạy một chiến dịch trên mạng xã hội để công bố chiến lược quản lý chi phí mới thông qua các công cụ có sẵn như hashtags và các cuộc thi lan truyền trên mạng xã hội.
Đối với nội bộ doanh nghiệp, việc cung cấp hỗ trợ cho nhân viên rất quan trọng, bởi họ là những người chịu trách nhiệm đưa ra quyết định quan trọng và giúp chiến lược ZBB có hiệu quả cho doanh nghiệp.
Ngoài ra, ngân sách của ZBB cũng cần sự minh bạch, các khoản tính ROI sẽ trở nên chính xác hơn, cho phép những người ra quyết định tự tin hơn trong việc ký kết các khoản đầu tư với các khoản chi trả dài hạn. Những điều chỉnh được thực hiện trong tác động của chương trình ZBB, biến nó trở thành thông lệ lâu dài trong toàn tổ chức, áp dụng cho mọi khía cạnh của doanh nghiệp từ hàng tháng, hàng năm trở thành thói quen của mọi cá nhân trong công ty.
Theo TRG International
